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December 02, 2020

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人才领导者如何打造以人为本的数字化劳动力

上周,我写了关于 以人为本的技术 几乎改变了所有可以想象的行业。这些变化由人工智能(AI),物联网(IoT),虚拟现实(VR)和设计思想提供支持。然而,这些进步并不是娱乐,游戏,计算或软件开发所独有的。例如,Len April在星期二探索时, 虚拟现实 正在开创解决医疗问题和增强工作场所多样性的新方法。要认识到的重要一点是,即使看起来与人员配置无关,令人兴奋的数字突破也必定会影响我们工作和行业的未来。因此,仍然存在一个大问题:我们如何到达那里?让我们看一下我们可以改变业务文化和思考方式的一些方式,以为人类技术的下一次发展做准备:以人为本的数字化劳动力。

数字化劳动力:人类技术

尽管有预警机器将很快出现在我们的工作岗位上,但仍有相当多的乐观科学家认为技术正在适应我们的生活,无论是在职业上还是在个人上。埃森哲的 最新研究 提供了对这种思维方式的一瞥:“我们开始看到人们正在为人们开发技术,这些技术无缝地预测了我们的需求并提供了超个性化的体验。”

在人员编制行业,这一概念至关重要。我们为人民服务。为了释放智能数字人力资源生态系统的全部潜力,我们应该专注于这些更广泛的趋势,将其拥抱并使其成为我们的新现实。正如乔·麦克肯德里克(Joe McKendrick)在《福布斯》(Forbes)中指出的那样:“我们几乎(不间断地)听到了在未来数月和数年中可以生存的信息, 组织需要数字化。但是,这是什么意思?”

答案涉及范围很广:投资新技术,更多地参与数据分析并引进具有新技能的人才。但这只是冰山一角。必须从内部进行更大的改变。 McKendrick解释说:“数字化不仅仅是利用技术和数据来做新的事情,它意味着从根本上改变组织的管理方式。”

Couchbase首席执行官Bob Wiederhold表示,数字经济的增长速度是整体经济的六倍。他的观察和McKendrick的观察一样,激发了我们重新评估我们的商业模式。本质上,我们的核心任务和解决方案无需更改。但是,我们确实需要承认,在某种程度上,我们都必须成为数字公司。 McKendrick列举了数字技术将塑造我们的管理方法的三种强大方式。

技术决策:不再是技术孤岛

McKendrick写道:“向数字自助服务文化的转变正在改变IT部门的本质。”业务领导者和分析师注意到,IT逐渐释放了控制权,这使决策流程更趋于业务发展。这给IT部门带来越来越大的压力,要求其变得更加敏捷,专注于总体业务目标,响应用户并更具成本效益。

数字化的推动影响到当今公司的每个部门。它定义了我们如何营销,发展业务,处理请求,与客户和同事互动以及我们所有的人力资源流程:招聘,雇用,入职,培训,工资发放等。

无论是全职员工还是临时员工,每个与员工接触的人都必须参与技术决策。采购,人力资源,招聘经理和临时员工计划经理的需求将有助于实现最佳目标。他们了解与人才相关的互动必须如何发生,可以在哪里包含成本,应该分析哪些指标等等。如果IT部门没有向这些重要团体发出声音,则高管们将弥合这一差距是明智的。

每个公司都从事数据业务

每个公司都已成为数据公司。它不再是软件提供商,硬件开发人员或工程公司的专有领域。 McKendrick引用Hortonworks的首席技术官Scott Gnau的话提供了深刻的智慧:

他补充说:“拥有大量数据本身并没有价值,但是能够提供见解具有巨大的价值。”来自数据的分析涉及到公司,客户和生态系统。 “无论您是移动金属制造商还是出售服务,我都预测您的数据将成为具有购买,出售或损失价值的产品。”

这是有时被忽略的劳动力数据可以为任何组织带来巨大价值的另一个领域。假设您的公司制造药品。您可能没有意识到人员分析的意义。您正在收集有关利基技能集,实验室科学和临床劳动力需求,成功因素,就业品牌,工资明细,任期和损耗统计等方面的大量数据。在内部,此信息为企业提供最大的间接费用来源之一,从而提供了惊人的见解。它可以帮助高管人员做出有关外包,合同,预测和调整规模的更明智的决策。在外部,数据可以作为重要研究进行整理和出售,从而为未开发的额外收入来源打下了基础。

加强协作

“数字化意味着将整个世界视为一种点播资源。麦克肯德里克的TriCore Solutions的史蒂夫·伍德盖特(Steve Woodgate)说,组织“在汇总来自公司外部的数据时(例如从供应商那里收集信息)进行实时业务调整时,才刚刚开始了解可能的情况。”

仅仅几十年前,企业界如何看待专业人士担任人力资源,采购和临时员工计划?作为支持或补充流程的功能必需品。他们处理了管理人员希望避免的繁琐的杂务:管理福利,处理员工关系,管理人员配备供应商以及为项目或季节性需求安置临时人才。

今天,那些 角色发生了巨大变化。从职能到战略,我们正在见证一个时代,人力资源,采购和临时员工领导已转变为业务合作伙伴,其咨询和顾问角色决定了他们所支持的公司的发展方向。随着工作场所从小隔间转向数字生态系统,它们将至关重要。

推动以人员为中心的数字化员工的组织创新

Kurt Dykema, Twisthink的 技术总监了解到 创新已成为必然 在业务上,但是大多数组织都努力跟上步伐。 Dykema的公司 被调查 200位高管人员发现了最强大的创新障碍。

他写道:“列举的五个主要障碍中的三个是实施想法的能力,冒险精神和缺乏行业专业知识。” “接受调查的人还提到难以跟上技术变革的速度,并且无法分配足够的人才来加速创新。因此,尽管93%的企业领导者意识到创新的必要性,但只有一半的企业制定了专门的流程。”以下是一些可以帮助组织领导者推动他们期望的进步的核心策略。

容错能力

从事业务的人对“成功”一词并不陌生。我们一直在使用它。不过,这是关于成功的事情。没有上下文,这是无法衡量的。除非我们以先前的失败为背景,否则如何验证成功?

奥维尔(Orville)和威尔伯·赖特(Wilbur Wright)并非最早发明飞机的发明者。但是,它们是第一个成功发射自行飞行,重于空气的飞行器的飞机。许多人试图攀登喜马拉雅山脉中野蛮的K2山。许多人放弃了。其他人则遭遇了更多的悲惨命运。直到1954年,由Ardito Desio率领的意大利探险队成员Lino Lacedelli和Achille Compagnoni到达了这座险峻的冰山的顶峰,并从顶峰还活着回来。

我们知道这些冒险之所以成功,是因为全世界都观察到了以前的失败。从失误和挫折中产生了重要的教训,这些教训导致不断的改进。在没有错误的情况下,完善系统或流程几乎是不可能的。

最强大,最具创造力的团队是鼓励集体讨论,疯狂的想法,健康的异议和广泛的观点的团队。这需要促进冒险精神。考虑一下Google目标和关键成果(OKR)计划的成功,我们 遮盖的 在八月。实际上要求Google的人才失败。饰演Shana Lebowitz 指出 在Business Insider中,Google故意要求员工设定目标,“他们知道很难实现这一目标。”

拉斯洛·博克(Laszlo Bock)表示:“为了设定这些雄心勃勃的目标并使它们具有可信度,您还必须意识到它们并不会全部成功。我们希望我们所做的一切都能达到60%到70%的成功率。”

选择合适的团队

最好的团队包括众多代表。对于与人才相关的技术,必须包括劳动力专家。强大的团队将涉及IT,执行领导,招聘经理,人力资源主管和采购人员。但是,我们不应忽略外部用户的意见。正如Dykema所建议的那样:“在内部重建的同时,请随时寻求外部资源。在拥有强大的内部团队至关重要的同时,在寻找新的视角来动摇组织的创新战略时,请利用外部资源(例如供应商,合作伙伴或个人网络中的人员)的优势。”

例如,在外包劳动力计划中,该计划将吸收来自客户组织,MSP,VMS和人员合作伙伴公司的专业人员。这些主题专家可以帮助解决项目的原因,内容和方式。

思想多样性

创新需要多样性。不同的观点,思想,概念,方法和思考是创新之轮旋转的轴。格伦·洛洛皮斯(Glenn Llopis)在《企业家》一书中提出了八种强有力而又简单的策略,领导者可以使用这些策略来建立 思想多样性文化.

  • 专注于破坏事物,而不仅仅是激发灵感。
  • 放弃自上而下的控制,让人们产生影响。
  • 允许人才定义业务,而不是定义个人的业务。
  • 不要回避言语挑衅。
  • 调整任务以反映员工队伍中的人才的理想和现实。
  • 挑战现状和过时的流程。
  • 承认脆弱性是一种优势。
  • 销毁部门之间的孤岛。

不可否认或避免:很快,即使是非常人性化的人才获取和管理流程也将受到数字平台的影响。但是,劳动力领导者有权确保构建以人为本的数字生态系统-人为人建立的技术奇迹。通过与组织决策者紧密合作,人才领导者可以在业务动态,文化和创新的对话中发挥重要作用。

苏尼尔·巴盖(Sunil Bagai)
苏尼尔·巴盖(Sunil Bagai)
苏尼尔(Sunil)是硅谷的思想领袖,演讲者,激励人,也是开创性的Crowdstaffing生态系统背后的远见卓识。他融合了远见,技术和业务技能,正在改变人才招聘格局和工作的本质。在创办Crowdstaffing之前,Sunil曾作为IBM,EMC和Symantec等公司的业务领导者磨练过他的技能和经验。 “我们需要以指数的方式思考,以认真构筑人类,文明和工作的未来。当我们进行协作和共同努力时,每个人都会繁荣。”
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