大约在1983年，我们目睹了后来成为微观管理“直升机父母”的人的激动，他们反过来邀请了一代年轻，徘徊的看守人，而不是导师。根据儿童发展专家的说法，问题在于这些不容忍失败的做法造就了一代人，使更多的人不愿冒险，表达非常规的想法或尝试新的解决问题的方法，以免受到指责。 MSP计划经理通常被要求以更少的精力或不断地提高绩效水平来完成任务，他们也可能陷入这一陷阱。由于有如此众多的客户需求，因此计划经理倾向于倾向于严格监管供应商及其工人。然而，正如儿童发展和业务专家所证明的那样，严格控制预防失败的尝试可能只会阻止成功。让我们看一下MSP计划负责人如何保持直升机文化的兴起并促进协作。

直升机父母获准起飞

尽管这听起来对千禧一代来说是陌生的，但有一段时间父母育儿是一种更加放手的练习。孩子放学回家后，他们被告知要完成作业，然后到户外活动，直到第一次抽搐。这些年轻人没有陪伴。没有手机或GPS跟踪设备。取代这些沟通和地理位置的奇观是一种信任感，一种促进独立性和尊重的态度，并对在规定的时间不返回造成了后果。

1990年，儿童发展研究人员Foster Cline和Jim Fay创造了“直升飞机父母”一词，该词描述了一个父母盘旋在孩子身上的方式与父母养育独立性的责任相抵触。在朱莉·里斯科特·海姆斯（Julie Lythcott-Haims）最近的《纽约时报》畅销书中 如何养大人，前斯坦福大学教务长描述了播下直升机育儿种子的事件-以及这些转变如何影响Y世代在管理和探索方面的看法。

• 第一个转变发生在1981年至1983年之间，当时有关绑架儿童的案件广为宣传。父母发现自己盯着牛奶纸箱上失踪孩子的脸，并且对诸如“美国最想要的”这样可怕的真实犯罪节目痴迷不已。正如Lythcott-Haims所说：“我们对陌生人的不断恐惧诞生了。”
• 第二个变化发生在“有风险的国家”一书的出版上，该书认为美国儿童与其他国家（包括不发达国家）的同龄人竞争不佳。 Lythcott-Haims观察到：“从那时起，诸如“不让任何一个孩子落伍”和“追逐名列前茅”之类的联邦政策就煽动了一种成就文化，强调死记硬背和考验教学。”
• 自尊运动引起了第三次转变：“一种在1980年代在美国流行的哲学，它说如果我们重视孩子的个性而不是他们的成果，我们可以帮助孩子们在生活中取得成功。”
• 第四场比赛是在1984年左右引入受监视的比赛日期。随着越来越多的父母工作，对日托的依赖性增加了。放学后回家的孩子很少。对于那些这样做的人，他们对孩子被绑架或虐待的强烈恐惧驱使他们的父母限制无人看管的游戏时间。播放日期已成为计划和管理社交活动的实用工具。不利的一面，根据Lythcott-Haims所说？ “一旦父母开始安排比赛，他们便开始观察比赛，这导致他们参与比赛。”

这些趋势并未减弱。实际上，Lythcott-Haims在斯坦福任职期间目睹了他们走了多远。她和她的同事们注意到大学校园中父母的现象日渐增多：“随后的每一年，将会带来更多的父母，他们为儿子和女儿寻求机会，做出决定和解决问题的事情-这些都是大学的事情。岁的学生曾经能够为自己做事。”

失败是成功的关键因素

这对业务和劳动力意味着什么？我们的新兴领导者可能会藏有其中一些倾向。人们经常被告知千禧一代渴望得到指导。但是，在什么时候他们将指导和指导与需要不断指导和保证的地方区分开呢？他们什么时候停止学习独立性？他们在什么时候成为直升机管理者，扼杀团队探索新想法，创新或承担建设性风险？ Tony Robbins和Google的Laszlo Bock等领导专家指出，欢迎失败是成功的关键。

在微观管理的文化中，只有最直言不讳或最权威的声音主导了对话。可能拥有创新解决方案并渴望进行实验的人才会发现自己不参与。相反，他们最终盲目地同意了直升机经理的意见。在这个竞争激烈，创新的时代，受限制的环境无法发挥作用。

著名表演教练托尼·罗宾斯（Tony Robbins）最近 已解决 在针对Business Insider的Facebook Live问与答环节中出现此问题。一位观众问：“我如何使我的团队从关注者变成协作者？”

罗宾斯回答说：“您必须确保环境安全。我知道这听起来很老套，但是人们必须感觉到他们可以分享想法，而这些想法不会受到攻击和破坏。”

最强大，最具创造力的团队是鼓励集体讨论，疯狂的想法，健康的异议和广泛的观点的团队。 “没有坏主意，”罗宾斯解释道。 “因为一个坏主意通常会触发您想到实际上是一个好主意的事情。秘诀是不要停止流程，而要尽快将所有内容分发出去。”

当员工由追随者而不是协作者组成时，企业领导者会发现自己处于停滞状态和惰性，因为人才可能会将“下一件大事”的框架隐藏起来。他们表达新概念的愿望可能会因害怕被拒绝或丧失公司地位而受到抑制。直升机管理只是助长了这种压抑感。因此，罗宾斯建议管理人员明确结束审查制度，以限制公开讨论产生的惊人结果。

罗宾斯还告诫不要让独裁声音一经提出就打断同事或粉碎他们的想法。

让人才为月球射击-和小姐

为了促进共识之上的协作，发展罗宾斯描述的安全文化势在必行。但是，正如Google称赞的人力资源先驱Laszlo Bock所证明的那样，我们需要超越极限来超越界限。例如，实际上要求Google的人才失败。饰演Shana Lebowitz 指出 在Business Insider中，Google故意要求员工设定目标，“他们知道很难实现这一目标。”

这是“目标和关键结果”的一部分（OKRs）程序由Bock帮助安装。基本上，每个Google员工都会建立一个目标以及实现该目标的三个结果。在季度末，他们的评分范围为0到1。但是，期望值不会是1。这表明目标太容易实现了。 Google希望其才能达到0.6到0.7之间的水平，这表明工人正在考虑更大的前景。这也是最富创意的想法发扬光大的领域。

博克说：“为了设定这些雄心勃勃的目标并使它们具有可信度，您还必须意识到它们并不会全部成功。我们希望我们所做的一切都能达到60％到70％的成功率。”

为了尊重罗宾斯所倡导的安全精神，Google并未将OKR的表现与薪酬或促销挂钩。

开展协作以防止直升机管理

MSP计划经理推动绩效，生产力，创造力和创新的新维度的最佳方法是设计一种安全的文化，该文化欢迎大胆的想法并容忍失败-无论是影响供应商还是影响人才。这意味着要消除障碍，并鼓励人们走出自己的舒适区，包括管理。建议项目或扩大目标，并向那些尚未完全达到目标的人展示支持和理解。争取Google在这些项目中占60％到70％。以下是一些其他最佳实践，可以帮助MSP计划经理消除直升机文化并促进惊人的合作。

• 定期与供应商和工人进行清晰，公开的讨论，以讨论职责，绩效期望以及集体讨论改进或解决问题的方法。
• 挑战团队以提供真正的机会来承担更大的责任，鼓励技能发展并推动他们专业发展-使他们成为生产力较高的劳动力的共同创造者。
• 建设性地指导供应商和人才，同时倡导采取观点和解决问题的行为。
• 对出色的工作表示感谢，并确保这种赞赏和认可得到了公众的认可。
• 成为对话的参与者，而不是导演或讲师。展示您的承诺和支持。使您的团队定位以获得新的观点，这些观点可能导致新的创新，更有效的方法，不断的改进等等。
• 以身作则，以明显的努力帮助建立一个满足使命需要的社区。
• 努力帮助供应商和人才扩大视野，以考虑圈子外的人，使他们成为更好的倾听者，团队成员和合作者。
• 培养具有不同态度和思想的团队，从而激发创新和新方法来优化工作。
• 鼓励团队从整体上看待业务及其世界-优秀的员工被迫与他人“做”，而不仅仅是“为他人”做事，以多元化，统一的团队，共享的方式克服公司所面临的挑战视力。

协作：力争飞速发展，而不是徘徊

在当今的工作场所中，协作可助您成功。富有同情心和社会意识的人会成为最好的合作者。这正好反映了心理学家在研究高效育儿技巧时所发现的东西。我们应该控制自己的独立性和探索意识，而不是控制我们人民的意见和采取细粒度的行动。我们可以通过培养和发展技能，倾听，分享和指导来实现这一目标，而不是将我们管理的下等人视为需要我们不断干预，允许和认可的劣等人。

就像孩子们仍然需要成年人来帮助他们全面发展一样，人才也需要敬业和支持性的导师来帮助他们实现目标。而且这还需要退后一步，让他们解放出来进行实验，接受不足并在跌跌撞撞时站在那里-带领他们回到自行车上，而不是自己坐在座位上。