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December 02, 2020

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商业瑜伽:实现创新目标意味着走多条路

上周,我将帖子专门用于 创新的回报,因为这是我们在企业社区中应该进行的最关键的对话之一。为了保持竞争力,公司需要不断创新-解决问题并创造价值。这意味着我们必须开始将创新视为业务学科,而不仅仅是战略或流行语。

了解创新的本质

共享经济的概念有很多催化剂。其中最杰出的是云计算和软件即服务(SaaS)。对于组织而言,成功的衡量标准开始偏离主要是交易过程的结果。消费者现在为感知的价值付费,这创造了另一种消费经济。例如,几年前,人们珍视拥有汽车的想法。车辆成为一种投资,一种身份象征,一种独立手段。如今,许多人看到了乘车共享的更大价值。他们节省了汽油,保险和维护费用。运输是按需和要求的。

但是,真正的业务创新很少仅凭其新颖性或新颖性就能持久。他们必须提出解决方案以解决持续存在的问题或减轻客户的痛苦。这就是为什么 指数技术 获得了很大的吸引力。他们正在改善生活,并帮助人们超越障碍。然而,作为Simon-Kucher的分析师&合作伙伴确定,有72%的新创新失败。

引用在中发现的智慧 通过创新获利:精明的公司如何围绕价格设计产品, 由Madhavan Ramanujam和Georg Tacke撰写的令人大开眼界的书,我注意到了“创新失败”的四个主要类别。对于正在努力将其解决方案推向市场或从其努力中获利的企业领导者,建议是必不可少的。

但是正如格雷格·萨特尔(Greg Satell)在他的作品中所说明的那样 制图创新,组织领导者需要克服一个更大的障碍:了解创新的不同途径,采用各种方法,并将其纳入其运营和文化DNA的动态变化中。

在昨天《哈佛商业评论》发表的一篇文章中,Satell提供了一个 有见地的概述 这些概念。他以生动的轶事开头讲述了一家公司,该公司已获得一百万美元的合同,该公司设计了一种能够检测小浓度水中污染物的传感器。

这是一个异常复杂的问题,因此该公司成立了一个由裂纹芯片设计人员组成的团队,他们开始团结一致。

第一次工作约45分钟后,指派给他们团队的海洋生物学家带着一袋蛤walk走进来,将它们放在桌子上。他看到芯片设计人员的困惑,解释说,蛤can只能检测到百万分之几的污染物,当蛤that发生时,它们就会打开外壳。

事实证明,他们实际上并不需要花哨的芯片来检测污染物,而只是一个简单的芯片就可以警告系统蛤c打开外壳。这位高管告诉我:“他们节省了99.9万美元,并吃了蛤for作为晚餐。”

Satell的故事抓住了想象力和实用性的结合,推动了有意义的突破。过去 研究1,790万篇科学论文 确定最受参考的创新具有一个基本的共性:将传统领域与非常规思想融合在一起。 Satell警告说,问题在于组织将创新视为起点和终点。

“但是,如果任务仅仅是制造效率提高30%的芯片怎么办?”他沉思。 “在那种情况下,一名海洋生物学家将蛤drop扔在桌子上只不过是一种干扰。或者,如果公司需要确定新的业务模式怎么办?或者如果-就像今天这样- 当前的芯片技术已接近其理论极限,是否需要构想一个全新的架构?”

我们的创新目标没有单一的道路。正如Satell所说,当领导者陷入困境时,正如他们所相信的那样,“他们发现自己陷入了一系列不适合他们需要解决的问题的解决方案中。从本质上讲,它们成为圆孔世界中的方形钉公司,并且失去了相关性。”

但是,更广泛的问题的一部分是,我们继续以思维方式来思考创新-也就是说,我们将创新视为一种概念,观念,构筑新事物的愿景。为了释放我们的创造力并真正扩大我们解决方案的功能,我们应该将创新作为与业务实践相结合的一门学科。它的力量远远超出了鼓舞人心的思考或充满活力的头脑风暴会议。当创新转化为我们用于实现特定目标和解决问题的一系列工具时,创新就成功了。

走多条路达到您的创新目标

与瑜伽一样,创新是一系列实践和学科,可以帮助其从业者实现目标。就像瑜伽一样,创新提供了不同的途径,这些途径经过了优化,可以达到一定的效果。 Satell设计了一个创新矩阵,以帮助组织领导者为给定的挑战确定最有效的途径。该过程从两个简单的问题开始:我们如何定义问题?以及我们如何定义征服它所需的技能领域?

持续创新

正如Satell所解释的,这是企业最普遍接受的途径。它的根源在于改善组织已经在执行的那些流程。假设您开发人才培养软件。您的产品很受用户欢迎。但是,随着越来越多的客户对利用自由职业者感兴趣,您会认识到有机会将该功能添加到您的平台中。此外,您的开发团队对如何扩展功能有很好的想法。这符合持续创新的基本模型。

  • 该公司希望在现有市场上增强其现有产品或功能。
  • 该公司清楚地了解需要为其客户解决的问题。
  • 该公司知道实现该解决方案需要哪些技能和领域专业知识。

传统方法通常在这里证明是有效的:战略路线图,研究和开发以及在必要时获取新资源。

突破性创新

突破代表着持续创新的新高度。该公司明确地应对了挑战,但答案可能是复杂,模棱两可或难以捉摸的。 Satell的污染物检测示例体现了突破性创新的本质-在这种情况下,传统领域需要非常规的外部洞察力来设计改进方案。

开放式创新 策略在这方面可能是非常有效的,因为它们有助于将问题暴露给不同的技能领域。” Satell写道。在许多方面,突破性的创新突出了基于人群的业务解决方案的强大功能。众包的最令人震惊的验证之一是困惑的医学困境。

十多年来,一个国际科学家团队努力地从一种类似于AIDS的病毒中破解一种蛋白质切割酶的分子结构。他们最终设计了一款类似拼图的游戏,名为 折起来 允许玩家在虚拟环境中操纵分子结构。套装看起来与色彩缤纷的Tinkertoy玩具相似。人群在不到10天的时间内解决了这个难题。

不久之前,我注意到类似的复杂性困扰着人员编制行业。当今的企业面临着紧迫的人才招聘挑战。其中最主要的是评估人才的过时方法,以及传统机构努力使招聘与绩效和业绩相关联的方法。我们突破性的创新成为了Crowdstaffing。我们将非常规的外部思维带入了传统领域。我们开发了一个新的招聘生态系统-独特的技术平台,生态系统模型和基于人群的独立招聘网络。这使我们每年可以安置20,000多名本地工人。而且,它可以扩展到1,000个合作伙伴,每年可以交付150,000多名本地工人。

在人群中,我们还可以在需求之前建立空前的人才管道,这是一种主动而非被动的招聘方法,从而提高了运营效率,成本控制,可见性,合规性和流程优化。

破坏性创新

正如Satell指出的那样,即使公司似乎在做正确的所有事情-听取客户的意见,投资于不断改进并增加价值-他们实际上也可能会“在人们越来越少的事情上变得越来越好”。市场中的技术变化和波动通常为这些陷阱铺平了道路。在去年9月我们讨论过的情况下,创新产品和服务无济于事- 组织必须创新其业务模式.

考虑这个警示故事。在2012年破产之前,柯达一直是该领域无可争议的长期领导者。当公司未能预见并为数字摄影行业的巨大破坏做好准备时,它的倒台就发生了。具有讽刺意味的是,柯达工程师在1975年开发了原型数字成像系统。正如大多数分析家所认为的,当组织的领导层没有认真对待变革的威胁,计划发展,为外部环境做准备或设计下一个解决方案时,问题就出现了。代解决不可避免的过时问题。

相反,柯达本应专注于在压力之下为模型注入新的能量-专注于重塑公司的未来,而不是捍卫其过去:

  • 刷新团队
  • 重新定位公司以专注于其核心优势和解决方案
  • 投资新功能以补充和增强核心,而不分配资金来开发核心以外的产品或服务

基础研究

Satell指出:“突破性的创新永远不会完全形成。”他们总是从发现一些新现象开始。没有人能猜出爱因斯坦的发现将如何塑造世界,或者爱伦·图灵的通用计算机总有一天会成为现实。正如尼尔·戴格拉斯·泰森(Neil deGrasse Tyson)在被问及重大发现的影响时所说的那样:“我不知道,但我们可能会加税。”就他的观点而言,爱因斯坦的发现现在在从核能到计算机技术等技术中都发挥着至关重要的作用。和GPS卫星。”

并非每个公司都有资本或资源来建立强大的创新实验室或研究中心。初创企业和精益组织当然不能将如此大量的时间和金钱用于建设一个充满思想实验和分析师的庞大校园。然而,这些开拓者不断开拓创新。领先的研究可以通过多种简单方式进行。

这些是我在自己的组织中鼓励和促进的态度。我们定期参加会议,以教授和学习就业创新,最佳实践,共享见解和成功方法。我们了解我们的增长与客户的增长保持一致。目前,我们正在积极建立企业人才联盟,该联盟已经吸引了来自沃尔玛电子商务,Uber,Gap,宝马,飞利浦和其他思想领先组织的创新高管。

总而言之,每位企业领导者都有责任追求创新。只要我们保持开放的胸怀,冒险的意识,健康的好奇心和探索不同道路的意愿,我们就可以实现我们的创新目标。

苏尼尔·巴盖(Sunil Bagai)
苏尼尔·巴盖(Sunil Bagai)
苏尼尔(Sunil)是硅谷的思想领袖,演讲者,激励人,也是开创性的Crowdstaffing生态系统背后的远见卓识。他融合了远见,技术和业务技能,正在改变人才招聘格局和工作的本质。在启动Crowdstaffing之前,Sunil曾作为IBM,EMC和Symantec等公司的业务负责人磨练过自己的技能和经验。 “我们需要以指数的方式思考,以认真构筑人类,文明和工作的未来。当我们进行协作和共同努力时,每个人都会繁荣。”
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